企业管理的目的是服务于经营，保障战略目标的实现。究其实质，核心就在“责权利”三个字，三者划分合理且相互匹配则管理效率高，否则内耗严重、效率低下，进而影响经营指标和战略目标的实现。笔者从事建企管理咨询多年，对“责权利”在管理中的核心地位深以为然，然而在企业的转型期，合理的绩效激励模式是调整发展方向、实现企业转型最直接、有效的工具。因此，不少企业管理者认为“绩效激励是企业管理的第一抓手”。

传统绩效

激励模式的局限性

1、量方面的不足。建筑行业的利润率水平（约为2.8%）远低于所属的第二产业（约为5.8%），且施工环节利润还处在下降的趋势中。但我们的企业在给业务单元或者项目部制定预收益目标的时候只考虑公司目标的实现，对行业的低盈利水平或项目实际的“肥瘦”选择性忽视而导致偏高（如给下属组织核定毛利率8%，超过部分各分一半），其结局是下属组织无激励可言或者想办法获取“桌面下的收益”。

2、及时性方面的缺陷。笔者在不少企业都听到类似的声音：一个项目的兑现没有五年下不来（必须审计完成、质保期结束），项目上的人员都走完了，特别是年轻人要结婚还房贷，根本等不及滞后这么久的兑现；个别项目由于特殊原因利润超高，按目标责任书兑现的数量太高或者涉及所得税方面的问题，迟迟不能实施兑现，规则的权威性大打折扣；公司不敢过程兑现，总担心项目“报喜不报忧”将风险和潜亏隐藏，项目完全结束后预发奖金难以收回，所有的损失还得公司来承担。

3、单一性方面的问题。金钱的激励对于大部分员工来说是第一位的，但毕竟不是唯一的，荣誉、“爵位”等的作用同样不能小觑。如对于业绩好能力强的给与家庭旅游奖励、公司年度会议公开表彰并前排就坐、进入公司专业委员会参与公司管理等。

4、短期与长期结合方面的不合理。如何使激励兼顾到短期的及时性和战略的长期性一直是业内头疼的问题，一方面由于人的趋利性和对未来的不确定性总希望尽可能的早点获取到激励；另一方面公司希望员工和公司的长期利益一致，至少不能为了个人的短期利益损害公司的长期利益。

转型期

绩效激励的设计

作为传统行业，大多数建企多少年来一直在施工领域恪守着接项目、做项目、结算收钱的商业模式，对各业务单元/项目部的激励也基本上是围绕着经营提成、收益超额/成本压降分成来展开，也取得了非常好的效果。最近几年，随着行业的分化和企业的转型升级，相当多的建企逐渐由原来单一的业务、单一的施工总承包模式向多业务、多模式发展，经营模式的调整对绩效激励模式的匹配提出了新的要求。

1、传统业务/传统模式的激励。传统业务是公司的利润来源，是实现转型升级的“现金牛”和人才输出基地。因此传统业务的绩效考核更多的是围绕“稳业绩、树品牌、出人才”展开，经营团队一般采用年薪制（根据绩效指标完成情况发放），经营激励一般根据业务规模大小设置超额提奖系数（可设置分段提奖系数）。此类业务主要负责人的选择宜偏重“稳健型”。

项目绩效激励的最大矛盾点在于责任成本或预收益点的划定，不少公司一方面要确保盈利目标和收益红线，另一方面不愿意或者没有能力去做标后测算，干脆一刀切X%，最多也是“相互博弈一番”后做适当调整，而忽视了工程项目的收益来源发生了根本的变化。笔者建议各企业一定要花精力留心建立起自己企业内部的定额体系。

过去与现在项目利润来源比较

2、新业务/新模式的激励。新业务是公司转型的方向，是未来的支柱业务，因此新业务的绩效考核更多的是围绕“出业务、快增长、建团队”展开，经营团队的激励一般短期与长期结合，短期用年薪制（跟指标完成情况相关，但不能太低，必须起到保障作用），长期可用股权或者虚拟股权激励（与中长期转型指标完成情况强相关）。此类业务主要负责人的选择宜偏重“进取型”。

3、退出/剥离业务的激励。退出业务往往是公司中人们最不愿意接手的业务，容易使人深陷泥潭并难得好评。对退出业务的绩效考核应该围绕“平稳、降本、减亏”展开，经营团队的激励一般分为年薪（与业绩的相关性偏弱）和专项奖励（预先设定出售价格或者退出成本，实现后综合评定兑现），笔者曾服务的一家企业欲剥离公司酒店业务，于是委任公司一善周转、社会资源广泛的副总负责，时间为两年。该管理者一边改善酒店内部经营管理，一边做外部市场推广宣传，两年后被一知名酒店以高出目标50%的价格收购。此类业务主要负责人一般为“特使”，业务一旦完成退出其使命结束。此类业务主要负责人的选择宜偏重“经营型”。

4、树立“以业绩为导向”的文化理念。“不让雷锋吃亏”、“以奋斗者为本”等是近年来建筑企业普遍坚持的分配原则，在企业的转型期显得尤为重要。这就需要企业决策者有更宽广的胸怀和视野，敢于在公司这个大平台上让更多的能人、强人施展才能，同时设计合适的游戏规则，让这些为公司转型做出贡献的人得到应有的物质、精神和荣誉上的回报。