商业模式是指企业在市场活动中与用户、供应商、其他合作伙伴之间的关系，即利益相关者之间的关系。针对一家企业来说，寻找好的商业模式就是找到适合企业自身的有效获取利润、实现快速发展的途径和方式，其核心就是研究如何用最少的投入取得最大的价值，即实现投入产出率最大化。中国土木工程集团有限公司（以下简称中土）的案例，或许能带给我们一些启示。

联合体模式

伴随行业产业结构的调整和升级，国际工程承包项目正向着项目大型化、综合化、复杂化的方向发展，部分项目已经从单纯设计、建造等环节不断向产业链的前端和后端延伸，业主对承包商在规划、设计、融资、建造、采购、维护、运营等综合服务能力的要求越来越高。为弥补自身能力的不足，增强市场竞争力，更多的时候是两家或多家工程承包企业联合起来，组成联合体来共同承揽和实施项目。

所谓联合体就是两个或两个以上有着互补能力的企业，为了达到共同拥有市场（项目）、共同使用资源等战略目标，以契约的形式或以一定的资本金投入结成优势互补、风险共担，要素双向、多向流动的矩阵式组织。该组织能够提供整体竞争力，承揽单独一方不能承揽的项目，分散单独一方经营的风险，最终推动实现各方利益和整体利益最大化。联合体各成员间以诚信为合作基础，以契约或少量股本金组成，激动灵活、运作高效，联合体的各方通过协商的方式解决问题。

当前，越来越多的大型工程承包项目以联合体模式实施，“一人走，走得快，结伴行，行得远”，组建适合项目的联合体是保障项目实施成功的关键因素。例如，在土耳其安伊高速铁路二期项目上，中土公司代表中国铁建牵头组建项目CCGI联合体。联合体由四家公司组成：中国铁建—中国机械—GENGIZ—ICTAS。中国铁建是牵头方，中方两家公司负责线上工程实施，土耳其两家公司负责线下工程实施。项目联合体各方运作总体有效，成功获得项目并实施顺利。2014年7月25日安伊高铁全线顺利通车运营，项目得到土耳其政府和当地百姓的高度好评。

总分包模式

对于大型复杂的工程项目，承包商在与业主签订工程合同后，由于工程规模、复杂程度以及技术专业化等特点，承包商为完成好项目，自行雇佣或由业主指定了一个或多个分包商，工程项目的总分包模式就此正式形成。在该模式下，总包商对业主承担合同责任，分包商对总包商承担合同责任，分包商与之间业主没有合同关系，分包商对其分包的工程承担所有责任和义务。

在总分包模式下，总包方要坚持发挥自身优势，把重点放在总包管理方面，主要负责对外商务、合同管理等，把与当地政府部门和业主打交道的工作，如清关、签证、税务、银行、社保、验工计价、变更和索赔等工作接管过来，而把自己并不具有优势的勘察设计、施工生产，项目进度、成本、质量、安全、环保、队伍管理，以及机械设备使用维护、物资材料生产供给等工作交给合作单位，让他们做专业或施工分包。采用这种模式，有利于调动各方面的积极性，能够充分发挥各方特长，共同完成好项目实施，形成“优势互补”；也有利于建立合作单位之间平等的经济合同关系和契约关系，进一步明确责任、权利和义务，形成“互利共赢”；还有利于缩短总包方对项目的管理链条，最大限度地避免由于项目实施管控能力不足而出现部分环节管理不善的现象。